LA NÓMINA

¿QUÉ ES UNA NÓMINA?

Una nómina es un documento que, a modo de recibo de salario individual en el que la empresa acredita el pago de las diferentes cantidades que forman el salario.

En ella quedan registradas también las deducciones que se realizan sobre el salario, básicamente las cuotas al IMSS (cuota obrero) y las retenciones a cuenta del ISR (cuota obrero).

Todas las empresas están obligadas por ley a entregar este documento a sus trabajadores y a hacer constar en él todos los pagos que éstos perciban por su trabajo. Existe un modelo oficial de nómina pero esta permitido que las empresas pueden utilizar otras similares.

TIPOS DE COMPLEMENTOS

Complementos salariales de carácter personal: son percibidos a causa de determinadas circunstancias que concurren en la persona, como:

Antigüedad: retribuye la duración de la vinculación del trabajaor con la empresa sin que exista extinción del vínculo. Consiste en un porcentaje sobre el salario base que aumenta según el período que se contabiliza, contado a partir del momento en que el trabajador ingresó en la empresa. Los convenios colectivos o los contratos individuales han de establecer la cuantía del plus de antigüedad.

• Conocimientos específicos del trabajador: puede tratarse de idiomas o títulos, su importe viene fijado por convenio o pacto individual.
• Plus de plena dedicación y plus de convenio: el trabajador y el empresario pueden pactar que aquél no podrá trabajar simultáneamente para otros empresarios, a cambio de una compensación económica o plus de plena dedicación. El plus convenio es un complemento del salario base que consiste en una cantidad fija por hora o día realmente trabajado.

Complementos salariales por el puesto de trabajo: (Salario de calificación): son percibidos a causa de determinadas circunstancias que concurren en el puesto de trabajo que se ocupe, como:

• Toxicidad, penosidad, peligrosidad: se establece para compensar unas condiciones de peligrosidad o incomodidad en determinados trabajos que por su propia naturaleza no pueden evitarse. Para que el trabajador tenga derecho a este plus tiene que estar previsto en el convenio u ordenanzas sectoriales y la jurisdicción social tiene que haber declarado que el puesto concreto que ocupa el trabajador es mérito para ese plus.
• Nocturnidad: este plus se abona para compensar la incomodidad que supone realizar el trabajo en horario nocturno. La ley entiende por trabajo nocturno el realizado entre las 22 horas y las 6 horas, y el Estatuto de los Trabajadores establece las siguientes reglas generales:
  1. El trabajador nocturno tendrá una retribución específica que se determinará en la negociación colectiva, salvo que el salario se haya establecido atendiendo a que el trabajador sea nocturno por su propia naturaleza o se haya acordado la compensación de este trabajo por descansos.
  2. Cuando en la empresa se trabaje con un sistema de turnos las 24 horas del día, los turnos han de ser rotatorios y ningún trabajador puede estar más de dos semanas seguidas en el turno de noche, salvo adscripción voluntaria.
  3. La jornada de trabajo de los trabajadores nocturnos no podrá exceder de ocho horas diarias de promedio, en un período de quince días.
  Los menores de dieciocho años no pueden realizar trabajos nocturnos.
Turnicidad: el plus compensa las incomodidades y los tiempos de exceso por cambios de turno y la realización del trabajo a turno rotativo.
Responsabilidad: se abona en función de la mayor responsabilidad de un puesto de trabajo. Para tener derecho al mismo es precisa la asunción de responsabilidades adicionales a las propias del puesto de trabajo.

41,40€ al mes mencionados estableciendo que en el cómputo anual no podrá ser inferior a los 8.979,60€.

 

Complementos salariales por calidad o cantidad de trabajo: son percibidos por el trabajador a causa de efectuar mejor o mayor producción que la determinada como normal, como:

Incentivos (primas): es la cantidad que se adjudica al trabajador en virtud del rendimiento obtenido por encima del nivel mínimo o norma.

Actividad: complemento referido a la calidad del trabajo.

Asistencia: pago al trabajador de una determinada cantidad cuando el índice personal de absentismo no suba por encima del nivel marcado.

Horas extras: retribuye las horas realizadas por el trabajador por encima de la jornada ordinaria de trabajo. Mediante convenio colectivo o, en su defecto, contrato individual, se optará entre abonar las horas extras en la cuantía que se fije, que en ningún caso podrá ser inferior al valor de la hora ordinaria, o compensarlas por descanso retribuido. El número de horas extras que la ley autoriza como máximo son 80 al año.

Otras horas extras (horas estructurales): deben diferenciarse de las horas extras aquellas horas que, excediendo de la jornada continua de trabajo, vienen en calificarse como estructurales, las necesarias por períodos punta de producción, por ausencias imprevistas, por cambios de turno o para mantenimiento y las motivadas por fuerza mayor. Su regulación es distinta, si bien pueden retribuirse de igual modo.

Complementos de vencimientos periódicos superiores al mes: son percibidos por el trabajador de forma periódica pero con vencimiento superior al mensual.

Gratificaciones extraordinarias: con carácter general la ley establece la obligación de las empresas de pagar a sus trabajadores dos pagas extraordinarias anuales en la cuantía que se establezca en el convenio. En los convenios colectivos puede acordarse de que las pagas extras se prorrateen en los doce meses del año.

Participación en beneficios: paga anual formada por un porcentaje de los benéficos obtenidos por la empresa.

En especie: remuneración recibida por el trabajador en bienes distintos del dinero. Debe aparecer su valor en dinero. Lo percibido en especie no puede ser superior al 30% de las percepciones salariales del trabajador.

Complemento de residencia: remunera la prestación de trabajo en un lugar determinado siempre que el trabajador fije o tenga fijada en él su residencia, ya se trate de territorio nacional o extranjero.

DEFINICIONES

Salario bruto: El Salario bruto es el dinero total que percibe un trabajador por el trabajo que desempeña antes que al mismo se le efectúen las correspondientes retenciones y cotizaciones que se practican en cada nómina.
Salario neto: El salario neto es lo que el trabajador realmente percibe, es decir, el dinero correspondiente a su sueldo que ingresa en su cuenta una vez se le han aplicado las retenciones y cotizaciones a la Seguridad Social. Mientras, el salario bruto o líquido es, de forma simplificada, el total antes de que se produzcan estas retenciones y cotizaciones.

TIPOS DE DESCUENTOS

¿QUE ES EL SALARIO MÍNIMO INTERPROFESIONAL?

Es la salario mínimo en sí, es la remuneración establecida legalmente, para cada periodo laboral (hora, día o mes), que los empleadores deben pagar a sus trabajadores por sus labores. Fue establecido por primera vez en Australia y Nueva Zelanda en el siglo XIX.

Los costos y beneficios de los salarios mínimos legales son aún objeto de debate.

Generalmente se expresa en unidades monetarias por jornada de trabajo; por ejemplo, que no se puede pagar menos de 6 euros/dólares/libras a un trabajador por cada hora de trabajo. Cada país suele establecer las normas legales que regulan el salario mínimo y los mecanismos para determinar periódicamente su monto, generalmente en forma anual.

El salario mínimo interprofesional fija la cuantía retributiva mínima que percibirá el trabajador referida a la jornada legal de trabajo, sin distinción de sexo u edad de los trabajadores, sean fijos, eventuales o temporeros.

El SMI había subido durante 2011 en un 1,3%, el SMI quedó en 21,38€ al día es decir los 6

Los Impuestos

LOS IMPUESTOS



El impuesto es una clase de tributo (obligaciones generalmente pecuniarias en favor del acreedor tributario) regido por derecho público.Se caracteriza por no requerir una contraprestación directa o determinada por parte de la administración hacendaria (acreedor tributario).

IVA

El IVA es un impuesto indirecto sobre el consumo, es decir financiado por el consumidor final. Un impuesto indirecto es el impuesto que no es percibido por el fisco directamente del tributario.

IRPF

El Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas o IRPF, es un impuesto personal, progresivo y directo que grava la renta obtenida en un año natural por las personas físicas residentes en España. Así pues, es una figura impositiva perteneciente al sistema tributario español.

IMPUESTO SOBRE SOCIEDADES

El impuesto de sociedades, también denominado impuesto sobre la renta o el beneficio de las sociedades, es un impuesto directo, de carácter personal y habitualmente de tipo impositivo único, que recae sobre los beneficios obtenidos por las sociedades

IMPUESTOS SOBRE EL PATRIMONIO

El impuesto sobre el Patrimonio es un impuesto que se aplica individualmente, no sobre los ingresos o transacciones, sino sobre el patrimonio personal de las personas físicas, y se calcula basándose en el valor de todos los bienes del sujeto pasivo. Se aplica a nivel nacional en algunos países del mundo. Sus partidarios alegan que ayuda a la redistribución de la riqueza, mientras que sus detractores señalan que no logra este objetivo y con frecuencia empobrece a los países por la expatriación de los capitales.

IMAGEN DE UNA DECLARACIÓN DE HACIENDA

Pagina de la agencia estatal de administración tributaria : http://www.agenciatributaria.es/AEAT.internet/Inicio.shtml

ANÁLISIS DAFO

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra la organización.

Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

-Oportunidades:

Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

    ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

    ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

    ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

    ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Cómo desarrollar el análisis Dafo?

Para desarrollar la matriz DAFO será necesario seleccionar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el cumplimiento de la Misión y la Visión de la organización. En la caracterización de dichos elementos se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que pueden favorecer, o poner en riesgo, el cumplimiento de la misión de la organización y, para su desarrollo, se recomienda la creación de un taller de expertos y desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).

Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las fortalezas y las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación de dichos factores permite la construcción de escenarios anticipados para rectificar las desviaciones de los objetivos de la empresa.

Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor incidencia sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que suponen mayor impacto.

Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de impactos DAFO donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos externos e internos. Para ello se asigna un valor numérico proporcional a la intensidad del impacto en la intercepción de las coordenadas que identifican cada elemento. El cuadrante de mayor puntuación define la situación en que se aprecia la empresa y las sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada elemento.

Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro alternativas conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la práctica, pueden superponerse:

(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría irremisiblemente hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se puede asumir la reducción de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o esperar cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un elevado riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la posición DA será la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.

(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades organizacionales que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser dejar pasar la oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta situación la empresa debe asumir una posición adaptativa.

(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la institución pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esta situación no significa necesariamente que la organización tenga que dedicarse a buscar amenazas para enfrentarlas sino todo lo contrario, las fortalezas de la empresa deben aplicadas a discreción y oportunamente. La posición correcta para una empresa en tal situación es la defensiva.

(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más ventajoso, donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas en el aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere asumir una posición ofensiva.

El Análisis DAFO evalúa una situación específica condicionada a los elementos externos e internos que coinciden en determinado instante de la vida de la organización. Los cambios constantes de los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar periódicamente el análisis DAFO con el fin de ajustar la formulación estratégica para responder a la nueva situación del entorno y la propia organización.

DEFINICIÓN DE LAS AÉREAS DE RESULTADOS CLAVES

A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de resultados claves.

Un área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los mayores esfuerzos para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de resultado clave puede abarcar varias áreas funcionales

El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y la Visión de la organización.

UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE UN ANÁLISIS DAFO

Para la identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización se crea un taller de expertos cuya composición puede variar en dependencia de las características de la empresa, la misión y la visión. Para el caso que se muestra a continuación, la unidad empresarial de base comercializadora de productos cosméticos optó por la siguiente composición (tablas 1 y 2):

MISIÓN:

Satisfacer la demanda nacional de productos cosméticos y de higiene para el hogar, creando, mediante la oferta de elevados parámetros de calidad, valores agregados y percibidos por los clientes

VISIÓN:

Liderar la comercialización de productos cosméticos y de higiene para el hogar, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional y sobre la base de implementar un servicio de excelencia, exclusivo e innovador.

Las principales debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades fueron identificadas por el método conocido como tormenta de ideas (brainstorming) y resultaron las siguientes:

Debilidades

1. Programa de gestión de base de datos de pocos recursos para el análisis de gestión.

2. La tecnología de almacenamiento aplicada no asegura costos logísticos competitivos. (Deterioro de equipos, falta de materiales auxiliares, control de ubicación y perecederos no automatizados.)

3. El almacén no se encuentra categorizado por organismos competentes.

4. La estimulación de los trabajadores del almacén no funciona como herramienta efectiva para elevar la eficiencia.

5. Los desechos que se generan en el almacén no son reciclados.

Amenazas

1. Los proveedores de la unidad no garantizan estabilidad en la oferta de los artículos provocando frecuentes rupturas de stock.

2. Los balancistas de la distribución de mercancías de la oficina central no garantizan la correcta distribución de los productos.

3. Las demanda de mercancías desde la oficina central no considera las existencias en otros almacenes del país.

4. Será retirada la licencia de venta a aquellos almacenes que no se encuentren categorizados.

5. El entorno legal presenta estrictas limitaciones en las inversiones.

Fortalezas

1. Se dispone del personal capacitado para lograr la categorización del almacén.

2. La organización es reconocida, en todas las cadenas de tiendas del territorio nacional, como el proveedor mayoritario de todos los productos cosméticos y de higiene para el hogar.

3. La empresa cuenta con personal calificado para el desempeño de sus responsabilidades, con elevados valores éticos y morales.

4. La unidad básica pertenece a una unión de empresas lo cual permite mayor cantidad de alternativas de respuesta a los efectos cambiantes del entorno.

5. La empresa mantiene con efectividad una estrategia basada en ofertar los precios más competitivos del mercado y la mayor calidad posible en los servicios (las elevadas cifras de ventas contribuyen en el empeño).

Oportunidades

1. Se dispone de la asesoría necesaria para lograr la categorización del almacén, por parte de una reconocida universidad del territorio.

2. La dirección del ministerio al que se subordina ha decidido otorgar el derecho exclusivo de comercialización todas sus producciones.

3. Las mayores cadenas de tiendas se encuentran en proceso de integración.

4. La política comercial nacional protege a las empresas que sustituyen importaciones y restringe las importaciones e incrementa los aranceles.

5. Se aprueba por el Ministerio, y de manera especial, la inversión para la construcción de una nueva fábrica de detergentes en el territorio cercano a la organización analizada.

A continuación, en la tabla 3, se procede a evaluación de la intensidad del impacto relativo entre los factores internos externos en la matriz DAFO:

Según los resultados la empresa se encuentra ubicada en el cuadrante donde se relacionan las fortalezas con las oportunidades, en esta situación se recomienda una estrategia ofensiva, aprovechar las oportunidades externas con el empleo de las fortalezas. Se recomienda no descuidar las debilidades de mayor impacto y minimizar todo cuanto sea posible las amenazas externas.

Las principales fortalezas por orden son: 1, 2 y 4, las principales debilidades son en orden: 3 y 1, las principales oportunidades en orden son: 1 y 2, las principales amenazas en orden son la 1 y 4.

A partir de la solución estratégica propuesta se definen las áreas de resultados claves.

Según los resultados de la matriz DAFO las áreas de resultados claves son:

• Mercadotecnia.

• Almacén.

• Cobros.

• Informática.

Las áreas de resultados claves seleccionadas inciden directamente en el cumplimiento de la misión y visión de la empresa.

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la misión y la visión de la organización.

La empresa analizada se encuentra en la etapa de madures; mantiene discretos aumentos en las ventas, estabilidad de sus fuerzas productivas, buen control de los recursos materiales y sus resultados económicos que superan a los que se han logrado estimar de la competencia.

Para cumplir con la misión, y en consecuencias del análisis, se definen los siguientes objetivos estratégicos:

• Aprovechar el posicionamiento en el mercado para penetrar nuevos canales de ventas e introducir otros productos de las fábricas del Ministerio.

• Prever fuentes alternativas de proveedores para la situación de falta de mercancías, alternativa de fabricantes, canales, productos alternativos, evaluar la importación.

• Utilizar las fortalezas como apoyo en la gestión de cobros.

• Aplicar un sistema de estimulación para los recursos humanos que apalanque el logro de los objetivos.

• Adquirir una base de datos que permita gestionar eficientemente la empresa.

• Actualizar el sistema de comunicación a su entorno comercial.

CONCLUSIONES

El análisis DAFO logra anticipar oportunamente las acciones que será necesario aplicar en cada posible escenario, permite desarrollar una estrategia efectiva que asegure el cumplimiento de la misión y la visión y, por tal razón, constituye una herramienta efectiva que facilita la apreciación objetiva de la situación y la correcta toma de decisiones.

UN ANALISIS DAFO EN RELACIÓN A ENCONTRAR EMPLEO
Relacionado con los proyectos educativos para encontrar trabajo:
DEBILIDADES:
-Falta de motivacion y formacion del profesorado en esta temática.
-Falta de tiempo en horario escolar.
-Falta de información.
-Complejidad de la realidad educativa.
-Dependencia de este proceso de la existencia de un profesorado interesado.
-Sobrecarga de acciones y proyectos que llegan al centro.
AMENAZAS:
-Imposición de burocracia.
-Es fácil convertirlo en un elemento vacó de la programación.
-Los cambios normativos.
-Se percibe falta de apoyos:aparición de un desencanto generalizado.
FORTALEZA:
-Se trata de un proceso participativo.
-Tenemos experiencias en las que basarnos.
-Promueve el desarrollo personal del alumnado.
-Existencia de abundantes materiales.
OPORTUNIDADES:
-Hay instrucciones interesadas en su desarrollo.
-La administración educativa apuesta por ello.
-Es un incentivo para la mejora de la calidad educativa.
-Posibilidad de que otras entidades apoyen el proyecto.
-Está de moda.

Ante estos datos se pueden proponer diversas estrategias de actuación:

• Estrategia ofensiva (fortalezas + oportunidades): Diseñar un proyecto de mejora del centro basado en competencias con el apoyo del CEP para su presentación a la convocatoria de investigación de la consejería de educación de la comunidad autónoma.
• Estrategia defensiva (fortalezas + amenazas): Planteamiento de un proceso de evaluación interna y externa de los resultados a partir de una enseñanza basada en competencias (para confirmar su utilidad frente a su carácter de "moda pedagógica").
• Estrategia de reorientación (debilidades + oportunidades): Revisión del papel jugado por los responsables de ciclos o jefes de departamento en relación con la motivación de su profesorado para el desarrollo de una enseñanza basada en competencias.
• Estrategia de supervivencia (debilidades + amenazas): Búsqueda de apoyos en la inspección educativa para promover la incorporación de las competencias básicas al currículo.

8 de marzo , dia internacional de la mujer trabajadora.

Una de las versiones sobre este tema cuenta que el 8 de marzo de 1857 en Nueva York las mujeres de una fábrica (cuyo nombre también varía según la fuente) protestaron por la mejora de sus condiciones laborales, tras lo cual el empresario dueño de la fabrica las encerró y prendió fuego a la fábrica muriendo 129 mujeres. El mito continúa afirmando que en conmemoración de este suceso surgió más adelante el Día Internacional de la Mujer, pero en realidad no existe ningún documento fiable que corrobore esta versión. Otra teoría que circula es que dicho incendio ocurrió el 8 de marzo de 1908, teoría que se viene abajo en cuanto se descubre en el calendario de ese año que el día 8 de ese mes era domingo, día en el que difícilmente se origina una huelga, además de que tampoco hay ningún dato que sustente este hecho. Por último también se escucha que el origen pudo ser una manifestación del sector textil que se produjo en esta época también en Nueva York, pero nuevamente nos encontramos con que la afirmación no parece basarse en ningún dato serio.

Web Insituto Andaluz de la mujer trabajadora : http://www.ugt.es/Mujer/mujer.html

CLARA CAMPOAMOR

Clara Campoamor Rodríguez (Madrid, 12 de febrero de 1888 – Lausana, 30 de abril de 1972,) fue una política española, defensora de los derechos de la mujer y principal impulsora del sufragio universal en España, logrado en 1931, y ejercido por primera vez por las mujeres en las elecciones de 1933.
oamor Rodríguez nació en el seno de una familia madrileña. Su padre, Manuel Campoamor Martínez fue contable en un periódico de MaPilar Rodríguez Martínez, era costurera.
Después de desempeñarse en varios oficios, entre ellos el de telefonista, sacó plaza de funcionaria en Correos. Entró a trabajar en el periódico maurista La Tribuna como secretaria del director, un puesto que le permitió conocer gente y donde comenzó a interesarse por la política. En 1920 se matriculó como estudiante en la escuela secundaria (que termina en dos años) y luego en la Facultad de Derecho, donde obtuvo un título en sólo dos años. A los 36 años se convierte en una de las pocas abogadas españolas y de inmediato comienza a ejercer su profesión. Sus ideas sobre la igualdad de las mujeres la acercan al PSOE y escribe el prólogo del libro Feminismo Socialista de María Cambrils, dedicado a Pablo Iglesias. Pero nunca se incorporó al partido ni aceptó la colaboración de este con la dictadura de Miguel Primo de Rivera. En 1929 perteneció al comité organizador de la Agrupación Liberal Socialista, que desapareció poco tiempos después. Campoamor y Matilde Huici, republicanas y enemigas del régimen de Primo de Rivera, quisieron sin éxito que la Agrupación se desmarcara de la Dictadura, motivo por el que la abandonaron poco después de ingresar. Mantuvo una gran actividad como conferenciante en la Asociación Femenina Universitaria y en la Academia de Jurisprudencia, defendiendo siempre la igualdad de derechos de la mujer y la libertad política.

CARME CHACÓN

Carme Chacón, es una política española, miembro de la ejecutiva del PSOE y militante del PSC. Ha sido elegida diputada por la circunscripción electoral de Barcelona en la VII, VIII, IX y X Legislatura de España, siendo en las dos últimas cabeza de lista. Fue vicepresidenta del Congreso de los diputados al inicio de la octava legislatura, hasta que en 2007 fue nombrada ministra de Vivienda por Zapatero. Después se convirtió en la primera mujer embarazada en ser nombrada ministra de Defensa. En el 38.º congreso del PSOE, celebrado el 4 de febrero de 2012, se presentó como candidata a secretaria general del PSOE; su rival fue Alfredo Pérez Rubalcaba, ante el que perdió por 22 votos.